Tom Vandooren is docent aan de Arteveldehogeschool, auteur en consultant. Regelmatig kijkt hij voor VIEWZ met een kritische en uitdagende blik naar de Vlaamse zorg- en welzijnssector. Dit onder het motto “drup & drover”: soms er boenk op, nu en dan er los over …
Wat drijft socialprofitorganisaties? Hun missie en visie? De mensen die er werken? De mensen voor wie ze werken? Goede bedoelingen en een flinke portie idealisme? Mooi als het zo is, maar helaas is de realiteit vaak veel minder idyllisch. Net als in de Phantom of the Opera zit de echte drijvende kracht meestal verscholen in de coulissen. Niet de theaterbaas, de sterzanger of het publiek bepaalt als puntje bij paaltje komt de show, maar wel de componist. Niet wie wat doet is bepalend, maar wel wie bepaalt wie wat doet …
Organisaties hangen samen van en worden bestuurd en gestuurd door procedures. Eenvoudigweg “de manier waarop we dingen doen”. En gelukkig hebben we de voorbije decennia geleerd om dingen wat doordachter te doen, en onze intuïtieve jazzimprovisaties in partituren te gieten. Een scheut McDonalds- en Toyota-denken, met sterke nadruk op eenvormigheid en efficiëntie, zorgden voor professionalisering en efficiëntie door protocollering en systematisering. Paradoxaal genoeg werd ook maatwerk zo onderwerp van procedureel denken: gestandaardiseerde inschaling als toegangspoort tot gestandaardiseerde flexibiliteit.
Nieuwe beroepsgroepen deden daartoe hun intrede, bevolkt door mensen die – elk vanuit hun eigen dada – de procedurepartituren schrijven. Want noten correct op papier zetten, da’s specialistenwerk. Welkom en lang leve dus de kwaliteits- en andere coördinatoren, HR-deskundigen, preventieadviseurs, stafmedewerkers en al hun soortgenoten. Mensen die houden van “doing things right”, misschien wel meer dan van “getting things done”. Een groep die vervelde van partituurschrijvers – die de kundigheid van de muzikanten voor het nageslacht op papier zetten – tot componisten, die vanuit het papier (met de melodie in het hoofd) vertrokken.
Een groep die daarbij vaak eerder leunt op specialistische kennis en kaders dan praktijk. En die hun ding vaker wel dan niet in opdracht doen. Vrijgevochten kunst omwille van de kunst betaalt immers de rekeningen niet. Dus gaan ze dicht – letterlijk en figuurlijk – aanleunen bij de organisatietop, logischerwijze een organisatiefocus aannemend. Als processen niet langer door de werkvloer gemaakt worden, zijn ze soms zelfs niet meer voor hen gemaakt.
Worden HR-processen uitgedacht om medewerkers te laten excelleren, of in het gareel te houden? Houden kwaliteitsprocessen rekening met wat de klant als kwaliteit bestempelt, of zijn ze er vooral op gericht om de organisatie te behoeden voor fouten?
In eenzelfde beweging dreigen de muzikanten louter uitvoerders te worden, geleid door dirigenten die de maat aangeven en bewaken dat elke noot klopt en elk vinkje gezet is. De mails gericht aan medewerkers en leidinggevenden met duiding van “de herwerkte procedure om …” zijn dan het hedendaagse organisatie-equivalent van de op mysterieuze wijze opduikende instructies waarmee de Phantom zijn Opera vorm gaf.
De Phantom of the Opera creëerde meesterwerken diep verscholen in de catacomben. Beethoven schreef zijn Negende Symfonie toen hij wegens doofheid de voeling met de realiteit – hoe zijn compositie écht klonk – al grotendeels verloren had. Weinig mensen bezitten echter het talent van een Beethoven of die illustere Phantom. Gewone stervelingen én organisaties doen er goed aan niet al te veel ruimte te laten tussen het bepalen van het doen en het effectieve doen. Luisteren naar ervaren muzikanten als ze een stuk componeren. Vinden het op papier zetten van eenvoudige en aanstekelijke eeuwenoude deuntjes even belangrijk als het uitwerken van een doorwrocht, revolutionair state-of-the-artstuk. Geven de muzikanten improvisatieruimte. En vergeten nooit dat elke compositie maar zo sterk is als de reactie die het oproept bij het publiek …
