Met de jaarwissel werd ook de kaap van vijf jaar integratie van de Vlaamse OCMW’s in de gemeenten gerond. Wat betekent dit houten jubileum? Chesney Callens (Politics and Public Governance – Universiteit Antwerpen) vergelijkt de doelstellingen van de Vlaamse decreetgever met de realisaties op het lokale terrein, op basis van een analyse van de resultaten van een onderzoek (en evaluatie) door het Steunpunt Bestuurlijke Vernieuwing. (1)
Introductie: context van de integratie
Lokale besturen zijn onmisbare actoren om complexe sociale problemen inzake armoede, kinderopvang, ouderenzorg, werk, sociale hulpverlening, huisvesting, gezondheid en onderwijs aan te pakken. Zowel het OCMW als de gemeente neemt van oudsher een centrale positie in dit sociale beleidsveld in. De laatste decennia zijn beide rechtspersonen, onder andere door allerhande wetgevende initiatieven, steeds dichter naar elkaar toegegroeid. Daar waar de kerntaken van het OCMW zich richtten op het armoedebeleid (e.g. leefloon), breidden deze de laatste decennia uit tot het ruimere sociale beleid zoals ouderenbeleid, gezinsbeleid, sociaal hulpverleningsbeleid, gezondheidsbeleid, etc. Synergieën met het sociaal beleid van de gemeente (e.g. kinderopvang, werk, wonen, gezondheid, onderwijs, etc.) lijken dan ook evident. De vraag rees of een organieke en inhoudelijke opsplitsing tussen het OCMW en de gemeente nog relevant was.
Verschillende beleidsmatige initiatieven (e.g. Decreet Lokaal Sociaal Beleid, Gemeentedecreet, OCMW-decreet) intensiveerden de samenwerking tussen gemeente en OCMW. Deze initiatieven culmineerden in 2019 uiteindelijk in het Decreet Lokaal Bestuur, dat een maximale integratie van het OCMW in het gemeentebestuur beoogde. De OCMW-raad werd omgevormd tot de raad voor maatschappelijk welzijn die uit dezelfde verkozenen bestaat als de gemeenteraad, het vast bureau werd geïntegreerd in het college van burgemeester en schepenen, de twee secretarissen en twee financieel beheerders werden herleid tot één algemeen directeur en één financieel directeur, de managementteams (MAT’s) werden geïntegreerd en er werd een verplicht bijzonder comité voor de sociale dienst (BCSD) geïntroduceerd dat zich zou bezighouden met de individuele sociale dossiers en advies kon verstrekken aan het college/vast bureau en de raad voor maatschappelijk welzijn.
De integratie van gemeente en OCMW was een belangrijk instrument van de Vlaamse regering om het lokaal sociaal beleid en de sociale dienstverlening van het OCMW en de gemeente beter op elkaar af te stemmen. De regering formuleerde vier ambities voor een dergelijke integratie.(2) De eerste ambitie was het verwezenlijken van een maximaal geïntegreerd sociaal beleid, waarbij het armoede- en welzijnsbeleid van het OCMW en de gemeente werden samengevoegd. De tweede ambitie focuste op het versterken van de gemeenteraad door de beslissingsbevoegdheid over het armoede- en welzijnsbeleid van het OCMW toe te voegen aan de gemeenteraad. De derde ambitie richtte zich op de potentiële efficiëntiewinsten van de integratie, zoals een ontdubbeling van de ondersteunende diensten en een verdere specialisatie van het ambtenarenapparaat. Een vierde ambitie was het verwachte drempelverlagende en integrerende effect van de integratie op de sociale dienstverlening, waardoor die dienstverlening klantgerichter en kwaliteitsvoller zou worden.
Deze bijdrage onderzoekt in welke mate deze vooropgestelde ambities daadwerkelijk bereikt zijn en welke factoren het al dan niet bereiken van deze ambities verklaren. Het kwalitatief onderzoek, dat uitgevoerd werd in het kader van het Steunpunt Bestuurlijke Vernieuwing, werd uitgevoerd bij meer dan 90 respondenten in 30 Vlaamse gemeenten en laat een unieke inkijk toe in de condities en dynamieken die mee aan de basis lagen van een geslaagde (en minder geslaagde) integratie. We starten deze bijdrage met een beschrijving van de theoretische uitgangspunten omtrent de vooropgestelde ambities inzake de integratie. Vervolgens staan we kort stil bij de dataverzameling en gebruikte analyse-instrumenten die aan de basis lagen van dit onderzoek, waarna we de resultaten van de studie beschrijven.
De impact van de integratie op vier dimensies
Deze bijdrage onderzoekt de impact van de integratie op vier verschillende dimensies. Deze dimensies worden geïllustreerd in bovenstaande figuur.
De eerste dimensie situeert zich op het vlak van de beleidskwaliteit. De ambitie van de Vlaamse regering is hierin duidelijk: een integratie gemeente-OCMW moet zorgen voor een betere integratie van het sociaal beleid, waardoor een kwaliteitsvoller sociaal beleid mogelijk wordt, en moet leiden tot een sterkere gemeenteraad. Deze dimensie valt derhalve uiteen in twee deeldimensies, namelijk de gepercipieerde kwaliteit van het sociaal beleid en de mate waarin het sociaal beleid van de gemeente en het OCMW geïntegreerd gepland wordt. Hoewel de Vlaamse regering veronderstelde dat de integratie zou leiden tot een kwaliteitsvoller sociaal beleid en een sterke gemeenteraad, kwam hier ook kritiek op. Zo zou een integratie er voor kunnen zorgen dat het sociaal beleid ondergesneeuwd geraakt door het gemeentelijke beleid (e.g. cultuur, sport, openbare werken). Dit kan ook consequenties hebben voor de mate waarin de ambtenaren het sociaal beleid mee helpen ondersteunen. De vraag rijst in welke mate er nog sprake is van een focus op het sociaal beleid in de raad voor maatschappelijk welzijn, het vast bureau/college en het managementteam, en welke impact de ambtenaren en het bijzonder comité voor de sociale dienst (BCSD) op dit sociaal beleid hebben.
Een tweede dimensie betreft de kwaliteit van de sociale dienstverlening. Volgens de Vlaamse regering moet het samen aanbieden van de gemeentelijke en
de OCMW-dienstverlening leiden tot laagdrempeligere en geïntegreerde dienstverlening. Hier kan evenwel tegen opgeworpen worden dat de integratie zoals vooropgesteld door de Vlaamse regering niet noodzakelijkerwijs
leidt tot een volledige integratie van de gemeentelijke en de OCMW-dienstverlening (bijvoorbeeld aparte sociale dienst). De mate van integratie van de dienstverlening lijkt dus samen te gaan met de interne inrichting van de sociale dienst in de gemeentelijke organisatie. We bekijken in het onderzoek met name de mate van samenwerking tussen de sociale dienst en andere gemeentelijke diensten, de mate van integratie van de sociale dienst in andere gemeentelijke diensten en de mate van culturele verschillen tussen de sociale diensten en de andere gemeentelijke diensten.
De derde dimensie is deze van de structuur en cultuur van de gemeentelijke organisatie. Deze dimensie past bij de ambitie van de Vlaamse regering dat het lokaal bestuur efficiënter wordt door het samenvoegen van de structuren en culturen van de twee besturen. Door het blijven bestaan van beide rechtspersonen blijft het echter onzeker of bepaalde schaalvoordelen in de ondersteunende diensten wel degelijk bereikt kunnen worden (bijvoorbeeld afstemming processen op rechtspersoon). Ook het integreren van de OCMW-cultuur met de gemeentelijke cultuur is vaak geen evidentie. Inzichten uit de organisatiewetenschappen tonen aan dat de mate van veranderingsmanagement in het integratietraject vaak bepalend is voor hoe succesvol de structurele en culturele integratie van de organisatie is.(3) Het gaat dan vaak om een actieve, planmatige aanpak van het integratietraject, het creëren van draagvlak bij het personeel, en het betrekken van personeel in het integratietraject.
De vierde dimensie van dit onderzoek leunt aan bij de vorige dimensie, maar bekijkt de specifieke efficiëntiewinsten die bereikt werden door de integratie. De Vlaamse regering koesterde immers de ambitie dat de integratie moest leiden tot schaalvoordelen door het ontdubbelen van de (ondersteunende) diensten en het dichter bijeenbrengen van processen, taken en dienstverlening. We bekijken hier voornamelijk de efficiëntiewinsten op het vlak van personeelsinzet en taakuitvoering. Zoals hierboven reeds aangehaald zorgt de integratie er niet noodzakelijkerwijs voor dat personeel en taken (efficiënt) samengebracht worden waardoor schaalvoordelen mogelijks uitblijven. Personeel kan immers structureel geïntegreerd worden in hetzelfde gebouw, maar toch nog steeds volledig apart en onafhankelijk van elkaar functioneren. Ook hier verwijst de literatuur naar een actief veranderingsmanagement om te komen tot efficiëntiewinsten, maar ook naar de aanwezigheid van structurele en culturele integratie.
30 gemeentebesturen vergelijkend onderzocht
Om een beeld te krijgen van het verloop en het resultaat van de integratie tussen gemeente en OCMW op het Vlaamse lokale niveau, werden in 30 gemeentebesturen interviews en een survey afgenomen. Om tot een representatieve selectie te komen, werden deze gemeentebesturen geselecteerd op basis van de VRIND-indicatoren (plattelandsgemeenten, centrumsteden, kleinstedelijk gebied, etc.), het aantal inwoners van de gemeenten
( < 10 000 inw.: ‘erg kleine gemeenten’; 10 000-20 000 inw.: ‘kleine gemeenten’; 20 000-40 000 inw.: ‘middelgrote gemeenten’; > 40 000 inw.: ‘grote gemeenten’) en de regionale spreiding van de gemeenten (4-6 gemeenten per provincie). Per bestuur bevroegen we de drie meest relevante niveaus, nl. leden van het college (e.g. burgemeester, schepen van welzijn), de ambtelijk leidinggevenden (e.g. algemeen directeur), en het ambtelijk uitvoerend niveau (e.g. medewerkers sociale dienst). Bij elke gemeente werden derhalve minstens drie interviews en surveys afgenomen, wat resulteerde in een totale dataset van 90 responsen. Om een systematische vergelijkende analyse mogelijk te maken met zoveel cases, werden de data geanalyseerd via fuzzy-set Qualitative Comparative Analysis (fsQCA). Deze onderzoeksmethode bekijkt in hoeverre een verzameling van cases voor een bepaalde conditie (e.g. planmatige aanpak van het integratietraject) een overlap vertoont met een verzameling van cases voor een bepaalde outcome (e.g. hogere structurele integratie). Op die manier biedt het onderzoek inzicht in de succes- en faalfactoren voor de integratie tussen gemeente en OCMW.
Resultaten
Kwaliteit van het sociaal beleid
Via de survey werd aan alle respondenten gevraagd in welke mate de kwaliteit
van het sociaal beleid voor zes sociale beleidsthema’s (i.e. armoedebeleid, ouderenbeleid, gezinsbeleid, sociaal hulpverleningsbeleid, gezondheidsbeleid en diversiteitsbeleid) volgens hen toe- of afgenomen is sinds de integratie. In de interviews werd op deze antwoorden nog dieper ingegaan.
We stellen vast dat besturen waar sociaal beleid vaak op de agenda van het managementteam (MAT) komt en / of waar zowel het BCSD (i.e. betrokkenheid van leden van het BCSD in het sociaal beleid, adviesvragen aan het BCSD)
als de ambtenaren (i.e. wegen op het sociaal beleid, nieuwe beleidsinitiatieven suggereren, betrokkenheid in beleidsvoorbereiding) een hoge impact hebben op het sociaal beleid, het sociaal beleid nu als kwaliteitsvoller ervaren dan voor de integratie.
Deze resultaten lijken erop te wijzen dat de sociale beleidsfocus/-impact van het MAT, het BCSD en de uitvoerende ambtenaren belangrijker is voor de kwaliteit van het sociaal beleid dan de (verandering in) beleidsfocus in de raad en het college/vast bureau. Dit kan mogelijks verklaard worden doordat er voor de meeste besturen op de raad voor maatschappelijk welzijn een stuk minder punten op de agenda terechtkomen dan vroeger het geval was bij de OCMW-raad. Sommige van deze punten worden verschoven richting de gemeenteraad, maar soms verschuiven ze ook richting het vast bureau. Dit zorgt ervoor dat de sociale beleidsfocus in de gemeenteraad bij de meeste gemeenten (20 van de
30) vrij beperkt is, zonder dat dit een grote impact heeft op de kwaliteit van het sociaal beleid. We zien evenwel niet hetzelfde voor de sociale beleidsfocus in het vast bureau, waar 17 van de 30 besturen hoog scoren. Gemeenten met een lage sociale beleidsfocus in het vast bureau kunnen nog steeds een kwaliteitsvol sociaal beleid hebben indien er een grote ondersteuning is vanuit het BCSD en de administratie (MAT en sociale dienst), wat de resultaten kan verklaren. Het volgende citaat van een schepen van een middelgrote gemeente ondersteunt deze verklaring:
“Helaas moet ik zeggen dat de punten voor het vast bureau meestal nog snel worden afgehandeld als iedereen zijn valies al aan het maken is. En ik merk ook dat een aantal schepenen systematisch punten van het vast bureau niet lezen […] Het sociaal beleid komt op het MAT wel op de agenda, op basis van de dossiers die binnen de organisatie voorbereid zijn […] Er komen signalen naar boven vanuit de administratie, ook in wisselwerking met het BCSD.”
Aangezien de integratie van het sociaal beleid van de gemeente en het OCMW een expliciete doelstelling van de Vlaamse regering was om te komen tot kwaliteitsvoller sociaal beleid, bevroegen we de respondenten in de survey naar de mate waarin de integratie gezorgd heeft voor een geïntegreerde lokale sociale beleidsplanning. In de interviews werd dieper ingegaan op hoe het algemeen meerjarenplan tot stand kwam (bv. via geïntegreerde sociale beleidsnota’s en
-plannen). We stellen vast dat de besturen met een hoge sociale beleidsfocus in de raad en het MAT en/of een hoge sociale beleidsfocus in het vast bureau, MAT en BCSD een sterker geïntegreerd sociaal beleid hebben.
De resultaten zijn interessant omdat ze wat afwijken van de vorige resultaten. Om beleid te integreren in één beleidsplan, blijkt het toch aangewezen dat er een hoge beleidsfocus is in de raad en/of het vast bureau. Beleidsplannen zijn immers typische beleidsinstrumenten van de raad en het vast bureau. Onvoldoende aandacht binnen deze organen voor het sociaal beleid, kan ervoor zorgen dat de beleidsmakers verkiezen om het OCMW-beleid in de beleidsplannen gescheiden te houden van het gemeentelijke beleid. Echter, aangezien de leden van de gemeenteraad / college en de raad voor maatschappelijk welzijn / vast bureau sinds de integratie dezelfde zijn, zullen deze organen, ingeval ze veel aandacht hebben voor het sociaal beleid, veel dwarsverbanden tussen het OCMW-beleid en het gemeentelijke beleid zien, wat een geïntegreerde beleidsplanning aanmoedigt. Het is bovendien interessant dat weinig aandacht voor het sociaal beleid bij de raad gecompenseerd kan worden door een hoge sociale beleidsfocus in het vast bureau én het BCSD. In het BCSD zitten immers vaak (voormalige) OCMW-raadsleden, wat het tekort aan beleidsfocus in de raad mogelijks kan opvangen.
Kwaliteit van de sociale dienstverlening
De eerste dimensie voor de kwaliteit van de sociale dienstverlening in deze studie is de mate van laagdrempeligheid van deze dienstverlening. Hiervoor werden de respondenten via de survey en de interviews bevraagd over hun perceptie op de laagdrempeligheid van de sociale dienstverlening na de integratie. We stellen vast dat drie factoren een impact hebben op de laagdrempeligheid van de sociale dienstverlening, namelijk:
- de mate van samenwerking tussen de sociale dienst en de gemeentelijke diensten,
- de mate van integratie van de sociale dienst met de gemeentelijke diensten, en
- de mate van culturele verschillen (op vlak van dienstverlening, sturing/leiderschap, specialisatie, gebruikte taal) tussen de voormalige OCMW-diensten en de gemeentelijke diensten.
Hoe deze factoren een impact hebben op de sociale dienstverlening verschilt evenwel naargelang de grootte van het bestuur. In grotere besturen (i.e. meer dan 20.000 inwoners) gaat een laagdrempeligere sociale dienstverlening samen met een beperkte integratie van hun sociale dienst met de gemeentelijke diensten. We zien daarentegen het omgekeerde bij kleinere besturen (i.e. minder dan 20.000 inwoners), die vaak sterk geïntegreerde sociale diensten hebben en bovendien nog slechts weinig culturele verschillen tussen het OCMW en de gemeente hebben. Een aparte, gedecentraliseerde sociale dienst lijkt in grotere besturen de sociale dienstverlening met andere woorden dichter bij de burger te brengen. Kleinere besturen kampen echter vaker met capaciteitsproblemen, wat de continuïteit van de sociale dienstverlening in gevaar kan brengen. Een sterkere integratie met andere gemeentelijke diensten kan voor hen een manier zijn om laagdrempelige sociale dienstverlening te blijven garanderen. We zien trouwens ook dat kleinere lokale besturen waar nog veel cultuurverschillen bestaan tussen OCMW en gemeente gebaat zijn bij veel samenwerking tussen de sociale dienst en de andere gemeentelijke diensten. Op die manier kunnen zij – ondanks de cultuurverschillen – toch voor laagdrempelige sociale dienstverlening zorgen. Het volgende citaat van een collegelid van een grote gemeente illustreert het voorgaande:
“Wij hebben onze sociale diensten uitgekanteld op verschillende plaatsen in de stad. Onze wijkdiensten bestaan uit maatschappelijk werkers, mensen die buurtwerk doen, mensen die straathoekwerk doen, en mensen die zorgen voor ontmoeting. En al die functies zijn nu verenigd in wijkteams.”
De tweede dimensie die in deze studie werd meegenomen omtrent de kwaliteit van de sociale dienstverlening, betreft de mate waarin de sociale dienstverlening sterker geïntegreerd is met de gemeentelijke dienstverlening sinds de integratie. Hiervoor peilden we naar de aanwezigheid van diverse voorbeelden van geïntegreerde sociale dienstverlening (e.g. energieloket, UiTPAS, vrijetijdsparticipatie, huiswerkbegeleiding, armoedeschakel, sociale kruidenier, voedselbedeling, fietsbieb, etc.), en welke diensten (OCMW/gemeente) hierbij betrokken zijn. We stellen twee zaken vast. Ten eerste zien we dat vooral de grotere besturen geïntegreerde dienstverlening aanbieden. Ten tweede stellen we vast dat besturen met veel samenwerking tussen de sociale en gemeentelijke diensten, maar tegelijk ook weinig geïntegreerde sociale diensten, ook veel geïntegreerde dienstverlening aanbieden. Het lijkt er dus op dat het niet volledig integreren van de sociale dienst in de gemeentelijke diensten positief is voor de kwaliteit van de sociale dienstverlening en dat het vooral belangrijk is om een goede samenwerking tussen de sociale dienst en de gemeentelijke diensten te stimuleren. De gespecialiseerde kennis van de maatschappelijk werkers vereist immers de nodige autonomie, waardoor een structurele integratie met een andere dienst een negatieve impact kan hebben op de sociale dienstverlening.
Structurele en culturele integratie
Voor de verklaring voor de mate van structurele en culturele integratie keken we naar hoe planmatig de integratie werd aangepakt (i.e. verschillende fases of een organisch verloop), de mate waarin draagvlak werd gezocht en bekomen voor de integratie, de mate waarin het personeel betrokken werd bij de integratie, en de mate waarin er externe ondersteuning (e.g. consultants) werd ingezet in het traject. Wat hierbij opvalt is dat vooral de grotere besturen een verregaande structurele integratie van de sociale dienst uitvoeren. Het gaat hier zowel om besturen die een erg planmatig traject volgden zonder een grote betrokkenheid van het personeel en zonder veel draagvlak, als om besturen die het traject planmatig uitrolden, maar wel voldoende personeelsbetrokkenheid, draagvlak en externe ondersteuning verzekerden in het traject. Deze verschillen in aanpak werken door op de mate van culturele verschillen die vandaag nog aanwezig zijn. Het zijn immers de besturen die weinig draagvlak en personeelsbetrokkenheid hebben gecreëerd doorheen het integratietraject, die vandaag nog kampen met veel culturele verschillen. Het volgende citaat van een ambtelijk leidinggevende van een kleine gemeente illustreert deze dynamiek:
“Die stonden daar niet voor te springen maar dat was een beetje de wet van de sterkste. Dus zij hadden sowieso kleinere administraties per thema dan de gemeente dus dan hebben wij op een bepaald moment gezegd: nu moet je echt wel inkantelen in het groter geheel en daar aan de slag gaan. […] Je merkt wel dat besluitvorming in het OCMW sterk op consensus gericht was, terwijl er in de gemeente veel meer top-down gestuurd wordt. Dat botst wel nog.”
Efficiëntie in de interne werking
Een eerste aspect van de interne werking dat we bekeken was de efficiëntie van de inzet van het personeel. We bevroegen in de interviews in welke mate de respondenten een efficiëntere aanpak van de personeelsinzet merkten sinds de integratie en stelden een controlevraag via de survey over de algemene efficiëntiewinsten die gerealiseerd waren door de integratie. Hieruit bleek dat het vooral de besturen zijn met een sterk geïntegreerde sociale dienst, weinig culturele verschillen, een planmatige aanpak van het integratietraject, veel personeelsbetrokkenheid en veel draagvlak die vandaag een efficiëntere inzet hebben van het personeel. Ook besturen met een weinig planmatig aanpak slagen erin om deze efficiëntiewinsten te realiseren, op voorwaarde dat er veel draagvlak gegenereerd werd.
Dit duidt erop dat de structurele en culturele integratie, alsook de mate van veranderingsmanagement meespeelt in het bereiken van efficiëntiewinsten. Uit de resultaten blijkt ook dat het effect van het veranderingsmanagement op de efficiëntie vooral speelt op de wijze waarop omgegaan werd met het personeel tijdens het integratietraject.
Een tweede aspect van de efficiëntie dat we in deze studie meenamen was de efficiëntie van de taakuitvoering. Hiervoor stelden we interviewvragen omtrent de mate waarin er meer ruimte is voor kerntaken, nieuwe projecten, etc., sinds de integratie, en welke andere voorbeelden er zijn van een efficiëntere taakuitvoering. Onze resultaten geven een gelijkaardig beeld als bij de efficiënte inzet van het personeel. Besturen met een sterk geïntegreerde sociale dienst, weinig culturele verschillen, en veel draagvlak en personeelsbetrokkenheid tijdens het integratietraject, bereikten een grotere efficiëntie van de taakuitvoering. Ook hier zien we besturen met zowel een planmatige als weinig planmatige aanpak van het integratietraject.
Het valt hierbij op dat besturen met een planmatige aanpak soms ook efficiëntiewinsten kunnen genereren ook al hebben ze het personeel niet actief betrokken tijdens de verandering of weinig draagvlak gecreëerd. Wellicht komt dit doordat deze besturen hierbij ook externe ondersteuning inschakelden om een moeizaam integratietraject toch uitgevoerd te krijgen. Het volgende citaat van een uitvoerende medewerker van een middelgrote gemeente verduidelijkt dit:
“Er is een plan opgesteld en er was een extern bureau aangesteld in opdracht van de politiek […] Op een bepaald moment is dat wel misgelopen en dan is er zelfs een psycholoog bijgehaald om de individuele contacten te verbeteren.”
Conclusie
We kunnen concluderen dat er de nodige nuance is omtrent de voor- en nadelen van de integratie gemeente-OCMW. Het is zeker niet zo dat alle besturen de ambities van de Vlaamse regering bereikt hebben, maar het is evenmin zo dat alle kritieken die vooraf op de integratie geformuleerd zijn, terecht waren. Er lijkt bijvoorbeeld een vermindering van de aandacht voor het sociaal beleid in de raad voor maatschappelijk welzijn, maar tegelijk ook een verschuiving van deze beleidsthema’s naar de gemeenteraad en het college/vast bureau. We zien evenwel dat de gemeenten die een kwaliteitsvoller sociaal beleid hebben, ook een sterke integratie hebben van het sociaal en gemeentelijk beleid op het ambtelijke niveau en een actief BCSD hebben met een beleidsadviserende functie. Het loont dus wellicht voor de lokale besturen om sterker in te zetten op de link tussen sociaal en gemeentelijk beleid op het niveau van het MAT (e.g. geïntegreerde projecten rond sociaal beleid) en de beleidsadviserende functie van het BCSD verder uit te breiden (e.g. door meer gebruik te maken van de adviserende functie van het BCSD).
We zien bovendien dat de gemeenten die vinden dat ze een kwaliteitsvollere sociale dienstverlening hebben sinds de integratie, tevens een hoge mate van samenwerking hebben tussen de sociale dienst en de gemeentelijke diensten. Een dergelijke samenwerking hoeft niet te betekenen dat die diensten volledig geïntegreerd zijn. Lossere samenwerkingen via bijvoorbeeld gezamenlijke projecten rond specifieke dienstverlening (e.g. armoedeschakel, energieloket, etc.) moeten volgens ons dan ook aangemoedigd worden. Indien overgegaan wordt tot een verregaandere structurele integratie moet afdoende communicatie naar, participatie van, en aandacht voor de personeelsleden verzekerd worden. Hetzelfde geldt trouwens voor het wegwerken van cultuurverschillen tussen het OCMW en de gemeente en het verhogen van de efficiëntie in de interne werking. Zelfs vijf jaar na de integratie zijn de culturele verschillen in
de meeste gemeenten nog substantieel en blijft het noodzakelijk om in te zetten op veranderingsmanagement.
Eindnoten
1. Deze bijdrage kwam tot stand met medewerking van de andere leden van het onderzoeksteam, m.n. Melissa Brouwers, Koen Verhoest, Steven Van Garsse, Sofie Hennau en Lieven Janssens. Ook de studenten van de bachelor politieke wetenschappen aan de Universiteit Antwerpen leverden een substantiële bijdrage aan het verzamelen van het empirisch materiaal in het kader van het opleidingsonderdeel ‘Bachelorproef: leeronderzoek politieke wetenschappen’.
2. Homans, L. (2015). Conceptnota aan de Vlaamse Regering: integratie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn in de gemeentebesturen: inhoudelijke en procesgerelateerde krijtlijnen. Vlaams Parlement: https://docs.
vlaamsparlement.be/pfile?id=1073507.
3. Kleizen, B. (2020). Legacies of the past: how structural reform histories can impact public organizations. Proefschrift voorgelegd tot het behalen van de graad van doctor in sociale wetenschappen: politieke wetenschappen, Universiteit Antwerpen, Antwerpen.
Meer informatie over het ruimere onderzoek door het Steunpunt Bestuurlijke vernieuwing is hier beschikbaar.
