Tom Vandooren is docent aan de Arteveldehogeschool, auteur en consultant. Regelmatig kijkt hij voor VIEWZ met een kritische en uitdagende blik naar de Vlaamse zorg- en welzijnssector. Dit onder het motto “drup & drover”: soms er boenk op, nu en dan er los over …
Het geheel is groter dan de som van de delen. Dat is kortweg dé geloofsovertuiging die schuilt achter onze neiging om mensen in teams te proppen. En we hebben dat grotere geheel en dus die teams best wel nodig, in werelden waar steeds complexere taken en problematieken de competenties van één individu of beroepsgroep ver overstijgen. Dus maken we van teamconstellaties de default-setting van onze organisaties, hangen we inspirerende posters en quotes op, promoveren we “samenwerken” tot kerncompetentie en maken we van “teamspeler” het ultieme compliment. Teamwork makes the dream work, is het niet? Ware het niet dat iedereen die van dichtbij of veraf in of rond teams heeft gewerkt, weet dat die “dream” niet steeds zo rooskleurig is, en dat het geheel soms de neiging heeft eerder een slap afkooksel van de som te zijn.
Max Ringelmann was de eerste die al ruim 100 jaar geleden door had dat groepen de neiging hadden te gaan onderpresteren, eerder dan elkaar te drijven tot een gezamenlijke topprestatie die de individuele mogelijkheden van de leden overstijgt. Uit zijn beroemde touwtrekexperiment blijkt dat de effectiviteit (trekkracht per individu) wegzakt naarmate de groep groter wordt. Teams hebben blijkbaar de neiging om te lanterfanten, eerder dan prestaties te stimuleren. Iedereen die ooit in een werkgroep, projectteam of groepswerk terechtkwam, heeft dit bij collega’s of – als we heel eerlijk ons eigen geweten onderzoeken – bij zichzelf ervaren. Diep in elk van ons huist een potentiële Homer Simpson: “can’t someone else do it?”.
De oplossing wordt vaak gezocht in méér team. In onze therapeutische hardnekkigheid sturen we de ploeg op teambuilding, schrijven we teamontwikkelingsplannen en definiëren we targets op teamniveau. Want er is geen “I” in team, toch? Maar de sleutel zou wel eens niet in het team, maar net wel bij die individuele teamleden kunnen liggen. Het erkennen van individuen en individuele prestaties in teams blijkt hét tegengif te zijn tegen social loafing (sociaal lanterfanten, zeg maar …). Waar de individuele inspanningen van teamleden terechtkomen in één grote en ondoorzichtige potpourri, hebben prestaties de neiging terug te vallen. Maar waar naast de teamprestaties ook de individuele bijdragen gezien, gehonoreerd en waar nodig bijgestuurd worden, wordt het Ringelmann-effect teniet gedaan. Er is dus wel degelijk een “I” in team, meer nog, teams bestaan uit “I”’s, die door leidinggevenden best als dusdanig worden gezien en benaderd.
Maar er valt nog meer te zeggen over die “I”’s in teams. Het is niet enkel zaak van erkennen van de individuele bijdrage van elk van hen, ook wie ze zijn speelt een rol. De menselijke eigenschappen van teamleden hebben de neiging om teamprestaties moeilijker te maken. Teamleden die hoger scoren op de “dark triade”, de duistere driehoek van narcisme, machiavellisme en psychopathie, verhogen de kans op sociaal lanterfanten en contraproductieve teamwerking. Maar teamleden die dan weer een hogere mate van vriendelijkheid (agreeableness) en zorgvuldigheid (conscientiousness) in hun persoonlijkheidshuishouding hebben, lijken dan weer minder lanterfantgedrag te vertonen.
Werken teams? Best wel, als we onthouden dat teams nog steeds uit individuen bestaan en individuele prestaties best gezien worden. En als we teams samenstellen uit vriendelijke en zorgvuldige mensen, en de hufters eruit weren. Als het teamwork is dat ervoor zorgt dat the dream works, zijn het nog steeds de individuele leden die zorgen dat het team works …
