Tom Vandooren is docent aan de Arteveldehogeschool, auteur en consultant. Regelmatig kijkt hij voor VIEWZ met een kritische en uitdagende blik naar de Vlaamse zorg- en welzijnssector. Dit onder het motto “drup & drover”: soms er boenk op, nu en dan er los over …
“Freedom!” Het is niet enkel de legendarische oerschreeuw van Mel Gibson in Braveheart of wat de meeste Cubanen graag zouden gillen in het gezicht van elke westerling in een Che Guevara T-shirt, maar ook een van dé remedies tegen stress en werkdruk. Autonomie – ook gekend als zelfsturing, zelfbeschikking of regelruimte – is wat ervoor zorgt dat als het werk moeilijker wordt, jobs uitdagend blijven eerder dan uitputtend worden. When the going gets tough, the tough need freedom. En daar valt heus wel veel voor te zeggen. Autonomie is immers samen met competentie en betrokkenheid een van de basisbehoeften die leiden tot motivatie. “Mogen” is een basis van “willen”, en dat hebben leidinggevenden en HR-verantwoordelijken goed opgepikt. Leidend tot een verander- en ontregelwoede op zoek naar de pot vol motivatiegoud aan de voet van de cyane regenboog.
Dus gaan we driftig op zoek om de marges van het mogen op te schalen. Zelf kiezen wanneer je werkt en waar, wat je doet en hoe je het aanpakt, talenten botvierend, de uurroosters in overleg met het team opstellend en inspraak hebbend over alles. Dit alles welwillend toegestaan door HR-managers die weet hebben van zelfdeterminatie, koketteren met Karasek, Semler en Laloux lazen en stiekem Jos De blok willen zijn. Zich nu al verheugend op de explosie van werklust en motivatie die hun richting uitkomt, en dromend van een jubelende profielschets mét flashy foto’s in een hip HR-tijdschrift.
Maar mensen zijn zo heerlijk complex dat ook deze medaille wel een duistere keerzijde moet hebben. Eentje die echter vaak onderbelicht blijft, wegens irritant contradictorisch aan populaire opvattingen. Zoals bevindingen uit onderzoek (Lu et al., 2017) dat het ondervinden van een hoge mate van autonomie gelinkt is met en een voorspeller is van onethisch gedrag. Wie zich bevrijd voelt van “command and control” loopt dus eventueel een grotere kans om het niet zo nauw te nemen met ethische regels. Tot zover ons onaantastbare positieve mensbeeld. Vermeldenswaardig is ook dat het vervagen van die ethische grenzen blijvend gepaard gaat met de positieve effecten van autonomie. Mensen die autonomie ervaren, lopen dus de kans om geëngageerd, creatief en enthousiast – kortom gemotiveerd – een ethisch twijfelachtige kant op te lopen.
Regelruimte is ook niet steeds en per definitie een bron van motivatie en energie, maar kan ook net een gevoel van verhoogde werkdruk en -stress oproepen. In het bijzonder wanneer een verhoogde regelruimte wordt aangevuld met stevige resultaatsverwachtingen. Mogen is mooi, maar als een medewerker twijfelt over zijn of haar kunnen om de lat te halen, valt er weinig motivatie en prestatie te rapen. Als “kunnen” en “mogen” in de verkeerde volgorde worden gezet, kan autonomie wel eens botsen op gevoelens van onveiligheid en minder zelfvertrouwen.
En soms krijgt autonomie ook de vorm van een frustrerende zoektocht naar de telepathische vermogens bij medewerkers. Dan zijn ze vrij om oplossingen en werkwijzen te bedenken, zolang die maar stroken met wat in het hoofd van de manager zit. Een zelfsturend genomen beslissing van het team die niet past bij wat de leidinggevende voor ogen had, botst dan al gauw op een moeilijk uit te roeien vetorecht. Dat creëert “inentingsgevaar”: een kleine dosis autonomie maakt mensen immuun voor échte autonomie.
Sleutelen aan het “mogen” is dus mooi, maar best in combinatie met duidelijkheid over “moeten” (het plan, de te volgen richting en nog steeds geldende spelregels), inzetten op “kunnen” (competenties versterken, ook – en misschien zelfs vooral – als die niet tot de talentenset behoren) en een sfeer creëren waarin “durven” kan en andere en misschien zelfs verkeerd aflopende beslissingen niet afgestraft worden. Een op autonomie leunend HR-beleid dat niet ondersteund wordt door het bewaken van richting, een stevig vormings- en ontwikkelingsbeleid en een cultuur die risico’s en fouten omarmt, zal net als Braveheart zelf pijnlijk aan zijn einde komen.
